조직을 바꾸는 힘 '내 손 안에' 있다

[2030 성공습관]생각을 열고, 생각을 섞으면 기회가 보인다

창조적인 인재가 되려면 다양성과 생각의 컨버전스가 필요하다. 획일화되고, 편협된 생각만으로는 결코 창조적 발상을 해낼 수가 없다.

창조경영을 실천하려는 여러 기업에서는 조직적으로 창의력 환경을 만들어내는데, 그 대표적인 방법들이 다양성 확보와 다양한 생각들이 어울려 섞이도록 하는 것이다.

아래의 사례들은 그중의 일부인데, 사례 속에서 여러분이 속한 조직에서도 적용시켜볼 아이디어를 고민해보자. 좋은 습관은 결국 좋은 계획과 전략에서 출발한다. 몸에 익히기 앞서 머리로 제대로 익혀두는게 필요하다.
　
골드만삭스는 다양성으로 창의성을 유도한다. 골드만삭스의 인재경영의 핵심은 다양성(diversity)이다. 다양성이란 성(性), 종교, 국적, 문화 등에서 다양한 배경을 가진 사람들을 채용해, 이와 관련된 아주 사적인 문제까지 세심하게 배려해 주는 것을 의미한다.

골드만삭스의 인사부서에는 '다양성 향상'만을 책임지는 전문인력도 있다. 골드만삭스는 다양성을 필수적 가치로 인식해, 직원 한 명 한 명의 다른 상황과 요구를 포용하기 위해 최선을 다하고 있다. 현재 골드만삭스는 84개 언어를 구사하는 150여개 국적 출신의 직원들로 구성돼 있다. 직원의 51%가 여성이며 임원급에서는 4분의 1이 여성이다.
　
다양성 존중 프로그램에 따라 남편들의 육아휴직뿐 아니라 입양휴직까지 보장해 준다. 게이, 레즈비언, 트랜스젠더 등이 참여하는 `성적 소수자 커뮤니티'도 있다. 이처럼 다양성을 필수적 가치로 삼는 골드만삭스는 직원들의 회사에 대한 높은 만족도로 인해 업계에서 이직률이 낮기로도 유명하다.

같은 생각을 하는 10명보다 서로 다른 생각을 하는 10명이 필요한 것이 창조적 조직인 것이다. 구성원의 다양성이 다양한 생각을 일상적으로 낳고, 이것이 독특하고 차별화된 골드만삭스의 투자기법과 투자상품으로 이어지는 것이다. 결국 구성원의 다양성이 골드만삭스의 경쟁력이라고 해도 과언이 아닌 셈이다.
　
삼성그룹에는 미래기술연구회가 있다. 이 모임은 물리학·행정학·경영학·화학·기계공학·애니메이션 등 서로 연관이 없거나 적을 것 같은 이질적인 분야의 학자와 삼성 임원들이 매달 한 차례씩 모여 토론한다.

참석자는 각자 전공 분야를 알기 쉽게 설명하거나 최신 흐름을 발표하는 방식으로 모임을 진행한다. 외부 인사를 초빙해 토론을 벌이기도 한다. 삼성은 다양한 분야의 종사자들이 자유토론을 통해 새로운 아이디어를 창출하는 것을 기대하고 있다. 상상력 촉진을 위해 전문성의 컨버전스를 조직적으로 시도하는 것이다.
　
KT에는 '가치혁신센터(Value Innovation Center)'가 있다. 신사업 아이디어를 제안받고 이를 상품화할 때까지 전 단계를 진두지휘하는 핵심 부서다. 내ㆍ외부 아이디어를 체계적으로 수집, 관리할 뿐 아니라 고객 니즈 및 트렌드를 탐색하고 창출하는 기능을 담당해 미래시장을 선점하는데 기여하게 된다.

이를 위해 KT 미래사업 탐험대 선발, 온라인 커뮤니티 구축을 통한 정보 공유 등을 통해 고객 아이디어 발굴에 적극 나서는 한편, 소비자 동행관찰(Shadowing), 사람들의 행동촬영(Behavioral Mapping), 선도 사용자(Lead User) 관찰 및 인터뷰를 통해 소비자의 니즈를 발견하고 새로운 가치를 창출하기 위한 기법들도 도입하고 있다.


아울러 고객 니즈 분석 및 사업계획의 전문성 강화를 위해 기술 및 마케팅 전문가 뿐 아니라 디자이너, 미래학자, 사회학자 등으로 구성된 전문가 풀(Pool)이 사내 컨설팅 지원 등 향후 신성장 사업의 핵심 역할을 담당하게 된다. 이곳에서는 임직원은 물론 고객 등 외부 아이디어까지 제한 없이 받고, 채택된 아이디어에는 획기적인 보상도 한다. 상상력을 가치혁신으로 이어주는 핵심 조직이면서, 상상력을 위한 열린 조직이다.
　
P&G에는 'C&D센터'가 있다. C&D(Connect & Development)는 인터넷을 활용해 전 세계인에게 아이디어를 구하고 이를 활용해 비교 우위를 유지해 나가는 연구개발 시스템을 의미한다. P&G의 8000명 연구원뿐 아니라 일반 소비자들까지 상상력의 풀로 활용하겠다는 전략이다. 이 또한 열린 창의적 조직인 셈이다.
　
2030 세대는 조직에서도 가장 활발하게 일을 할 사람들이다. 가장 열정적이고, 가장 주도적으로 문화를 만들어낼 사람들이기도 하다. 조직의 상부나 경영자들이 창조적 경영문화를 주도해내기 위해서도 조직의 하부나 중심의 든든한 역할을 하는 이들의 다양하고 열정적인 에너지가 필요하다.

조직을 바꾸는 힘은 가장 위에 있다고만 여기지 말고, 여러분 스스로가 조직을 바꾸는 원동력이라 여겨보자. 제안하고 요구하고 문화로 만들어가라. 2030 세대는 조직 내에서도 가장 창조적인 사람들이다. 가장 선입견과 고정관념이 적고, 업무의 관성화에 가장 덜 젖어있기 때문이다.

그러니 2030 세대의 직장인들에게는 기회가 많다. 창조경영과 창조적 조직, 창조적인 발상과 문제해결에 있어서 가장 앞서가면서 주도할 수 있는 이들에게는 기회가 많기 때문이다.(www.digitalcreator.co.kr)