어느덧 세계 1위 자동차 회사 토요타를 목전까지 추격하고 있는 폭스바겐 그룹이지만 시련의 세월도 길었다. 페르디난트 피에히 전 회장은 판매가 급감하고 20억 마르크에 달하는 영업적자를 기록한 93년에 취임해 2002년까지 폭스바겐을 이끌면서 생산 프로세스 혁신을 위한 유연성 제고에 사활을 걸었다.
단기 대응보다는 근본적 원인을 치유하는 폭스바겐의 시스템 혁신은 오늘날 전사적 비용 절감을 추진하고 있는 마틴 빈터콘 회장에 이르기까지 16년간 이어져오고 있다. 최근 경제위기에도 흔들리지 않는 저력은 생산 및 마케팅 혁신, 안정적 노사관계 등으로 고비용 구조를 밑바닥부터 뜯어 고친데 있다.
◇위기의식 못 느끼면 GM처럼...
차량 1대당 노동비용이 3289달러로 일본 경쟁업체들보다 1400달러까지 높아지고 공장은 혼류생산 체제를 갖추지 못해 유연성이 떨어지는 등 생산 경쟁력은 날로 낮아졌다.
위기대응이 늦어지고 고비용 구조가 고착화될수록 이윤이 높은 중·대형차에 대한 의존도가 더 높아지는 악순환이 계속됐다. 지난해 이미 미국시장 소형차 비중이 20.6%에 달했지만 GM의 소형차 판매비중은 11%에 그쳤다.
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최대식 하이투자증권 연구원은 “현대·기아차도 지금의 환율효과에 빠져 구조조정을 미루거나 소비자들의 수요변화에 따라 친환경 미래차에 신속히 집중하지 못하면 GM처럼 얼마든지 위기에 빠질 수 있다”고 경고했다.
◇폭스바겐 혁신, 노조와 관계가 기본 자산
폭스바겐의 위기 극복 전략은 생산 프로세스, 제품마케팅, 노사관계 등에서의 시스템 혁신이었다.
생산혁신은 플랫폼 공용화를 통한 비용절감이 핵심이다. 개발비와 생산비를 낮추기 위해 93년 16개던 플랫폼 수를 10개로 줄이고 플랫폼 당 모델 수는 늘렸다. 2000년에는 플랫폼 당 모델 수가 10개를 넘어 경쟁사들의 3배 이상에 달했고 2006년에는 플랫폼 당 판매대수가 51만 대로 토요타(44만 대), 혼다(33만 대) 등을 압도했다.
유지수 국민대 경영학부 교수는 “현대·기아차가 생산부문에서 가장 절실히 배워야 할 폭스바겐의 장점은 플랫폼 공유전략”이라며 “플랫폼 하나당 파생모델 수를 늘려 연구개발비를 최소화시키고 아울러 적은 플랫폼으로도 대당 가격이 높은 고부가가치 제품을 만들 수 있는 기술력이 관건”이라고 밝혔다.
최근 현대·기아차는 현재 18개 플랫폼 32종 모델 체제를 오는 2012년까지 6개 플랫폼, 40종 모델체제로 바꾸는 목표를 세우고 추진 중이다.
또 폭스바겐은 시장 개척과 제품 공략 면에서 중국, 브라질 등 신흥시장을 발 빠르게 개척했다. 2000년대 들어서는 소비자의 소득 수준에 따라 총 4개 브랜드 군으로 나눠 모델과 목표 시장도 차별화했다.
아울러 2000년대 중반 신 모델 투입 지연으로 중국시장에서 판매가 주춤하자 플랫폼 공용화의 성과를 활용해 다양한 파생 차종을 집중 출시했다. 그 결과 지난해에는 중국 진출 이후 최다 판매량인 102만 대를 달성했다.
이런 폭스바겐의 혁신적 생산 판매의 유연화는 무엇보다 안정적 노사관계가 바탕이 됐다. 90년대 초반부터 수요 변동에 따른 유연한 생산 체제를 구축해 노조는 감원 대신 근로시간 단축으로 고용을 보장받고 회사는 인건비를 줄였다.
이후 근로시간 계좌제(감산 때 남는 근로시간을 호황 때 사용하는 제도)를 도입해 확대하면서 회사는 생산량 변동에 유연하게 대응할 수 있게 되고 직원은 안정된 임금을 보장받게 됐다.
유 교수는 “결국 위기를 맞아 전략적 선택의 폭을 넓히기 위해선 안정된 노사관계가 가장 중요하다”며 “GM과 폭스바겐의 사례서 보듯이 현대·기아차도 노조와의 관계를 가장 중요한 자산으로 삼아야 한다”고 밝혔다.
