하지만, 실제로 성공하는 사람들은 창의력이 있는 사람들을 다룰 줄 아는 사람들이다. 요컨대 리더십과 실무 능력은 전혀 다른 차원의 이야기이다.
어느 디자이너의 예를 들어보자. 매우 뛰어난 패션 디자이너가 있었다. 그녀가 그리는 디자인은 거의 시즌에 반수 이상은 히트를 쳤고, 그런 그녀가 다른 사람보다 빨리 승진한 것은 두말할 것도 없었다.
또 윗사람들도 이해하기 어려웠다. 그녀는 보다 창의적인 디자인으로 승부하고 싶었지만, 윗사람들은 언제나 무난한 디자인을 하라고 구태의연하게 고집하고 있었다. 도대체 디자인이란 그런 것이던가.
그녀의 문제는 다른 것이 아니었다. 그녀는 기본적으로, 세상 사람들이 모두 자신과 같다고 단정한다. 직원들이 모두 자신과 같을 것이라 단정하고 있었는데, 그렇지 않은 디자인들을 제시하니 황당할 밖에.
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윗사람들에 대한 태도도 마찬가지였다. 그녀는 그들이 진정으로 원하는 것은 창의적 디자인이 아니라 높은 판매율임을 이해하지 못했다. 그들의 태도는 사실 구태의연하다기 보다는 지극히 현실적이라 보는 것이 옳다.
때로 많은 뛰어난 실무자들이 리더로 승진하자마자 겪게 되는 오류는, 이들이 관계보다 업무를 우선시한다는 점이다. 즉, 이들은 승진하자마자 의욕적으로 일을 잘해내겠다라는 생각에 사로잡혀, 곧바로 전략을 짜고 실행에 옮기려 든다.
그러나 이 전략과 실행이 실효를 거두려면, 여기에는 또하나의 계획이 존재해야 한다. 그것은 바로 소통을 통한 조직의 공유다. 부하직원들은 나의 손발처럼 움직일 수 없으며 별개의 유일한 존재들임을 기억해야 한다.
그들을 움직이려면 우선 그들과 충분히 소통해야 한다. 이렇기 때문에 사람은 어렵고도 매력적인 존재이다. 뛰어난 리더들은 부하직원들에게 자신의 철학을 이해시킬 뿐 아니라, 더 풍부한 열정과 플러스 알파의 아이디어를 이끌어낸다.
사람은 누구나 서로 다른 존재이기 때문에, 서로의 창의성이 제대로 맞물렸을 때 상상하기 힘든 시너지를 발휘할 수 있다. 마치 두 개의 서로 다른 파동이 같은 파장에서 만날 때, 간발의 차이로 서로를 상쇄시킬 수도, 간발의 차이로 서로를 증폭시킬 수도 있는 것과 같은 이치이다.
뛰어난 리더들은 소통을 우선시한다. 이것은 민주적 소통이나 다수결을 의미하는 것이 아니라, 자신의 철학을 다른 이들에게 이해시키고 설득시키며, 나아가 그들로부터 생생하고 진심어린 열의를 불러일으키는 것을 의미한다.
이 모든 것이 가능하려면 우선 리더는 굳건한 신념과 철학을 지녀야 한다. 무엇보다 자신이 가고자 하는 길이 조직에 어떻게 기여할 수 있을지를 확신하지 못한다면 그의 열정은 위험한 불장난에 불과하다.
창의적인 디자인을 원하던 그 실장은, 창의적인 디자인이 조직에 어떻게 기여할 수 있을지를 충분히 고민해야 했다. 때로 첨단을 지향한다는 것이 그 자체로 의미있는양 오해되기도 하지만 첨단은 그저 첨단일 뿐이다.
우리는 종종 소비자가 원치 않는 기능을 수없이 덧붙인 밥솥이나 비디오등이 비싼 가격에 제시되는 것을 보곤 한다. 소비자는 과연 그 기능들에 그 가격을 지불하길 원하고 있을까. '조직에 대한 기여'를 고민하지 않고 '잘해보겠다'는 막연한 생각을 지닌다는 것은 도대체 누굴 위한 것인지 곰곰히 생각해 봐야 한다.
그렇다고 얄팍한 처세나 능란한 화술이 관계를 다루는 기술을 의미하진 않는다. 인간은 존엄한 존재이다. 사람이 사람과 만난다는 것은 진지하고도 심각한 문제다. 또한 이 관계를 통해 경제적, 사회적인 조직의 성공을 이끌어낸다는 것은 단순한 휴머니티 이상의 의미를 담고 있다.
피터 드러커는 무엇보다 '기여'를 강조했다. 조직에 기여하고자 노력하는 실무자들만이 지식사회의 리더가 될 수 있으며, 이들은 부하직원들에게도, 어느 인간적인 질문보다 먼저 다음과 같은 질문을 던진다고 지적했다.
'당신은 회사에 어떻게 기여할 수 있다고 생각합니까'
