"상무님, 솔직히 이번 인사는 이해가 되질 않습니다. 승진한 김과장보다 제가 못한 이유가 어디 있습니까? 상무님도 아시잖습니까? 제가 그 동안 얼마나 열심히 일해왔는지...... 지난 번 개발 프로젝트에서도 밤을 새며 일했는데 말이죠. 이런 식이라면 정말 일할 의욕이 나지 않습니다. 후배들한테도 창피하고요."
"그거, 당신 팀장이 고과를 그렇게 줘서 그런 건데, 뭐 어쩔 도리가 있나" 고 말해서 냉정하게 현실을 알려주겠다는 사람. 농반 진반인 것 같았다.
"그러게 말이야. 어떻게 자네가 누락되었는지 원….. 자네가 열심히 일하는 거야 내가 잘 알지. 그럼. 다음 번엔 승진될 수 있도록 내가 꼭 신경을 써 주겠네" 라고 상사로서 비빌 언덕이 되어주겠다는 사람.
"내가 자네라도 억울했을 거야. 정말 열심히 일해왔으니까 말이야. 자네 심정은 충분히 이해가 가네" 라고 우선 공감부터 해주겠다는 사람.
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이 가운데 우선 상대방이 느끼는 감정에 공감부터 해주겠다는 것, 그것은 매우 좋은 출발이다. 상사들은 직원이 하는 말에 빨리 판단을 해주고 해결책을 제시해줘야 한다는 강박 관념을 가지고 있기 쉽다.
즉, "억울합니다"라고 호소하는 직원에게 "그럼 내가 이렇게 조처해주겠네" 또는 "그건 억울해 할 일이 아닐세" 라고 빨리 해답을 주어야 한다고 느끼는 것이다. 하지만 그 직원의 입장에서 그것보다 선행되어야 할 것은 '당신이 억울하게 느끼고 있군. 그럴 수도 있어"라는 공감이다.
상대가 공감을 보여 줄 때 그에 대한 신뢰가 생기고, 그 사람의 다음 말을 들을 여유도 생기는 법이다. 자신이 이해 받고 있다고 느낄 때 마음을 열기 때문이다. 공감이 없이 해법만 내놓는다면 그것은 진정으로 상대방의 해법이 될 수 없을지도 모른다.
그는 오히려 좌절감으로 엉뚱하게 공격을 하거나-예를 들면 '흥, 자기는 임원까지 승진했으니까 승진이 별거 아니라고 하는 거지. 역시, 자기밖에 모르는 사람이야'라는 식으로-거꾸로 강한 의존성을 보일 수도 있다.
의존성을 갖게 되면 그는 종종 당신과 마주칠 때마다 자신의 문제를 해결해 달라고 이렇게 종용할지도 모른다. "상무님. 인사담당 이사님께 제 말씀 드려보셨습니까? 뭐라고 하던가요?"
공감을 충분히 해준 다음으로 중요한 것은 그가 승진하기 위해서 무엇을 해야 하는지 물어보는 것이다. "내년엔 꼭 승진해야 할텐데…그러려면 어떤 점을 보강하는 게 좋겠는가?" 혹은 "앞으로 회사에서 인정받으려면 뭐가 더 필요하겠나?"
이것은 '이미 벌어진 과거의 일'에 매달려 있는 직원의 시각을 '미래의 기회'에 초점을 맞추도록 해주는 좋은 질문이다. 또 직원 스스로 목표를 설정하도록 만들어 줌으로써 문제 해결의 주체가 누구인지를 분명히 해준다.
이런 질문을 받으면 직원은 "글쎄요… 아무래도 대인관계에 신경을 써야 할 것 같습니다." "팀장에게 인정받는 게 먼저라는 생각이 드네요." 등등 자신의 처지에 맞는 대답을 해 올 것이다.
상사가 직원의 코치 역할을 한다는 것은 부하직원을 위해 뭐든지 다 해준다는 뜻이 전혀 아니다. 마치 선수를 훈련시켜 키움으로써 경기에 이기게 하는 스포츠 코치처럼, 어떤 상황에서도 그것을 부하직원이 성장할 수 있는 기회로 전환해 주는 것, 이것이 정말 훌륭한 코칭 스킬이다. [email protected]
