하지만 "바보라도 경영할 수 있는 기업에 투자하라"는 오마하의 현인, 워런 버핏의 관점에서 보면 미래 전망이 잡스 한 사람의 부재로 치명적인 영향을 받게 되는 애플은 좋은 기업이 아닐 수 있다.
GE의 수석 혁신 컨설턴트를 역임한 다트머스대학 경영대학원의 비제이 고빈다라잔 교수는 이 신문과의 인터뷰에서 "애플의 성공은 미스터리가 아니다"라며 "애플의 혁신은 복제 가능하다"고 말했다.
매사추세츠 주립 암허스트 대학의 앨런 G. 로빈슨 경영학 교수가 조사한 결과 크든 작든 기업에서 직원들의 아이디어가 실행되는 것은 기껏해야 평균 6년에 한 번 꼴이었다. 좀 더 혁신적이라는 평가를 받는 기업들은 직원들의 아이디어가 좀 더 자주, 많이 실행된다고 로빈슨 교수는 지적했다.
물론 혁신적인 기업이 되는데 경영진의 리더십은 중요하다. 로빈슨 교수는 "아이디어의 문화가 조직 전체로 흘러들 수 있도록 허용하는" 선견적인 리더가 필요하다고 말했다. 이는 직원들이 제안하는 새로운 아이디어가 실행될 수 있도록 경영진이 시간과 인적·물적 자원을 제공해야 한다는 의미다.
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구글은 직원들에게 일과 상관없는 혁신적인 아이디어를 실험해볼 수 있도록 근무시간의 일부를 "비공식적인 활동"에 사용하도록 허락하고 있다. 이는 쉬운 일 같지만 기업으로선 비용 부담이 만만치 않다.
대부분의 기업은 비용을 아끼기 위해 겨우 일상 업무를 추진할 수 있을 정도의 규모로 직원들을 최소화한다. 직원들에게 근무시간의 일부를 업무와 관계없는 일에 사용하도록 허락하려면 더 많은 직원을 고용해야 하며 이는 인건비 상승으로 귀결된다.
하지만 직원들에게 혁신을 위한 자유시간을 제공해 얻는 보상은 훨씬 더 크다. 구글의 G메일과 구글 뉴스 같은 서비스는 엔지니어들이 자유롭게 선택한 프로젝트에 투입했던 근무시간의 20%에서 나왔다. 로빈슨 교수는 "경영진이 직원들의 업무와 시간을 엄격하게 관리하면 혁신이 억제된다"고 지적했다.
아이디어를 짜내는 것보다 더 어려운 것이 아이디어를 실행하는 것이다. 새로운 아이디어를 실행하려면 우선순위에 따라 아이디어를 골라내야 하며 일정 정도의 시행착오를 감수하며 실천에 옮겨야 한다.
다트머스 대학의 고비다라잔 교수는 아이디어 실행의 핵심은 아이디어 개발 비용을 낮게 유지해 아이디어를 재빨리 시험해볼 수 있는 체제를 유지하는 것이라고 밝혔다.
사람들을 자세히 관찰하는 것도 소비자들이 원한다고 생각하는 것을 넘어 실제로 필요한 것이 무엇인지 파악해 혁신하는데 도움이 된다.
'파괴적 혁신'으로 유명한 클레이튼 M. 크리스텐슨 하버드대학 경영학과 교수는 최근 성공을 거둔 P&G의 '페브리즈'는 사람들이 옷에 냄새가 나는지 신경 쓰는 모습에 착안해 제품으로 만든 것이라고 설명했다.
P&G는 즉흥적인 방법으로 아이디어를 제품화한 결과 15%만이 매출액과 이익 목표치를 달성한다는 사실을 깨달은 후 지난 10년간에 걸쳐 신사업 전략을 개혁했다. 이 결과 현재 P&G에는 혁신 전문가가 새로운 사업을 추진하는 팀을 이끌고 있다. 또 새로운 아이디어를 실행하기 위한 단계적인 과정과 절차가 마련돼 있으며 이에 따라 감독도 받는다.
P&G는 이같은 아이디어 실행 절차를 통해 성장률이 정체돼 있던 세탁세제 브랜드인 '타이드'를 다양한 제품으로 확장해 성공을 거뒀다. '타이드'는 심지어 '타이드 드라이 클리너'라는 세탁소 체인 브랜드에도 적용됐고 타이드 관련 매출액은 지난 10년간 240억달러로 두 배 가까이 늘었다.
중요한 것은 새로운 아이디어가 회사 내의 신사업 절차를 밟는다고 다 성공을 거두는 것은 아니라는 사실이다. P&G도 물로 세탁하기 전에 의류의 오물과 주름을 없애주는 스와시(Swash)란 제품을 출시했지만 판매 부진으로 지난해 제품을 단종시켰다 .
