매년 연말이 되면 어느 기업이나 사업계획을 수립해야 한다. 사업계획은 한 해 동안의 경영목표와 전략을 세우고 기업의 성장방향을 제시하는 필수적인 작업이다. 하지만 이를 수립하는 과정에서 많은 기업은 늘 난관에 부딪친다.
직접 경험한 사례가 있다. 2020년 팬데믹이 시작된 시점에 런던으로 출장을 가는 비행기에 있었다. 출장의 목적은 오프라인 매장을 강화하기 위해 각 법인의 리테일 담당자와 투자 관련 논의를 하기 위해서였다. 당시에는 귀국하는 비행기에서부터 코로나19는 사라지고 기존대로 리테일 강화에 초점을 맞춘 사업계획을 수립하고 실행할 것이라고 생각했다. 하지만 예상치 않게 팬데믹 상황이 악화하면서 모든 전략은 온라인 중심으로 재편해야 했고 리테일 중심의 사업계획은 폐기해야 했다. 누구도 예측하지 못한 그 당시 깨달은 것은 유연한 사업계획을 세우는 게 중요하다는 점이었다.
특히 불확실한 외부환경을 예측하는 어려움이 있다. 오늘날 기업의 경영환경은 빠르게 변화한다. 팬데믹, 공급망 위기, 인플레이션, AI의 급속한 발전 등 예측 불가능한 사건들은 글로벌 경제에 큰 영향을 미쳤다. 이러한 불확실성 속에서 미래를 예측하고 그에 맞는 사업계획을 세우는 것은 쉬운 일이 아니다. 아무리 철저히 준비해도 예상치 못한 외부변수가 발생하면 사업계획은 실행력을 잃기 쉽다.
정확한 매출 및 비용예측은 늘 어렵다. 매출과 비용을 정확히 예측하는 것은 사업계획 수립의 핵심이다. 그러나 예측이 항상 정확할 수는 없다. 특히 새로운 제품이나 서비스를 도입하는 경우 그 성과를 예측하는 것은 더욱 어렵다. 외부변수에 따라 원자재가격이나 인건비가 상승하면 초기예측은 크게 틀어질 수 있다. 그래서 사업계획을 수립할 때는 현실적이고 보수적인 접근이 필요하다. 과도한 낙관주의에 기반한 예측보다 현실적인 데이터를 기반으로 보수적인 매출과 비용을 설정해야 한다. 예기치 않은 비용증가에 대비한 예비비를 설정하는 것도 리스크 관리의 일환일 것이다.
내년에도 어김없이 내부자원의 한계는 문제가 될 것이다. 인력과 자원은 한정됐는데 이를 효과적으로 배분해 목표를 달성하는 것은 쉽지 않다. 특히 인력부족이나 기술적 역량의 부족은 계획과 실행단계에서 모두 걸림돌이 된다. 자원이 한정된 상황에서 모든 사업목표를 달성하려는 것은 비현실적이다. 그래서 자원의 한계를 극복하려면 우선순위 설정이 필요하다. 모든 목표를 동일한 중요도로 추진하기보다 가장 중요한 목표를 먼저 설정하고 거기에 자원을 집중해야 한다. 내부자원이 부족하다면 외부와 협력을 고려하는 것도 방법이다. 아웃소싱이나 협력 파트너와 제휴를 통해 부족한 자원을 보완할 수 있다.
또한 사업계획을 수립하는 기간에는 경영진과 실무진의 서로 다른 관점이 극대화된다. 이로 인해 목표설정에서 갈등이 발생할 수 있으며 구성원들의 협력이 부족하면 계획을 실행하는 과정에서 문제가 발생할 가능성이 크다. 그래서 목표공유와 소통강화가 필요하다. 사업계획 수립 초기단계부터 모든 부서가 참여할 수 있는 구조를 만들고 투명한 정보공유를 통해 목표를 명확히 전달해야 한다. SMART(Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound - 구체적, 측정가능, 달성가능, 관련성, 기한설정)원칙을 적용해 명확한 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 실행방안을 마련해야 한다.
매년 반복되는 사업계획 수립은 기업에 필수적인 작업이지만 그 과정에서 다양한 고충이 발생한다. 그러나 유연한 대응, 정확한 예측, 자원의 효율적 배분, 구성원간 협력강화, 그리고 성과평가체계 확립을 통해 이러한 문제를 극복할 수 있다. 사업계획은 단순한 계획수립이 아니라 기업의 미래를 결정짓는 중요한 전략적 과정임을 잊지 말아야 할 것이다. (기광국 P&K피부임상센타 전략기획실 상무)
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