특정 사람을 중심으로 운영되는 조직에서는 그 사람이 나가면 조직이 쉽게 무너질 수밖에 없다. 따라서 사람이 떠나도 조직이 굴러갈 수 있는 시스템 구축이 중요하다. 중소기업 창업 1세들에겐 '아끼는 만큼 이익이 난다'는 개념이 많이 굳어 있어서 유능한 인재를 영입하여 높은 보수를 주는 데 한계가 있다.
설령 유능한 인재를 뽑아 많은 보수를 주고 일을 시켜보아도 자기만큼 잘 알지도 못하고 열심히 일하는 것 같지도 않아 결국 동고동락해온 심복 몇 사람하고 다시 일하는 경우가 생각보다 많다. 하지만 이렇게 오너 한 사람이나 소수에 의한 경영은 기업이 성장하는 데 한계에 봉착할 수밖에 없다.
중소기업도 시스템 경영을 할 수 있다. 성과주의 인사제도의 구축 및 운영이다. 이를 바탕으로 우수한 인적 자원을 육성하면 성장을 지속해 나갈 수 있다. 적합한 인재를 확보하고 이러한 인재들이 끊임없이 새로운 것을 향해 달려 갈 수 있는 성과주의 문화를 만드는 것이 강한 중소기업이 해결해야 할 과제다. 바둑 5급 10명이, 5단 1명을 절대 못 이긴다. 고단자가 일할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다.
3. 핵심인력 유지를 위한 전략을 갖고 있어야 한다.
미래 비전이 잘 보이지 않는 기업이라면, 이를 갖고 있는 기업에서 인재들을 흡인한다. 사업이 성숙기에 접어들면 관리를 중시하는 풍토가 형성되고 인사 적체가 심해져 우수인재의 불만이 커진다. 예상보다 창업기가 길어지거나 기업 쇠퇴가 가시화 되어도 핵심인력의 누출이 발생한다.
CEO는 근로자 개인의 니즈를 고려하는 '개인별 맞춤형 관리'에 신경 써야 한다. 보상, 평가, 승진을 차별화 하여야 한다. 인재가 떠나지 않게 관리하는 다음과 같은 방안들을 참조해 보자.
A.그 회사만의 특성을 분석하여, 자체적으로 충분히 고민해 본다. 그리고 조직 구성원 전체의 마인드가 공유될 수 있는 인재에 대한 요건을 객관적이고 명확하게 정의한다. B. 이들에게 엄정한 평가와 적합한 보상을 제공해야 한다. C.일반 인재에게도 핵심인재,우수인재로 도약할 수 있는 기회를 충분히 부여해야 한다. D.경영자와 관리자인 리더가 솔선수범해야 한다. E. 동시에 핵심인력을 인정하고 육성하는 조직문화, 관리 시스템, 경영진의 직접적 지원,관심이 필요하다.
4. CEO가 직접 뛰어라.
중소기업은 대기업과 달리 수장인 오너나 CEO가 인재에 관심을 갖고 전면에 나서지 않으면 변화나 성과를 기대하기 어렵다. CEO는 인재의 중요성을 절감하고 과감히 인사제도에 변화를 주어야 한다. 인재 확보를 위해 시간을 많이 할애하여야 한다. 핵심인재를 채용하기 위해 그에 대한 정보를 최대한 확보하여야 한다.
그리고 회사에서 필요한 인재라는 판단이 서면 아무리 바빠도 직접 찾아가서라도 채용해야 할 필요가 있다. 중소기업은 대기업과 같이 인재 찾기가 쉽지 않은 만큼 발로 뛰어야 한다. 조건이 부족해도 CEO의 노력에 감동하여 평생 충성을 다하는 직원도 생길 수 있다.
10년 후가 아니라, 5년 후 3년 후도 기약하기 힘든 21세기의 현실이다. 우리는 치열한 전쟁터에서 살고 있다. 우수한 인재의 확보와 유지만이 회사의 미래를 기약할 수 있다. 찾는 것도 중요하고, 유지도 중요하지만 확보한 우수 인재들이 떠나지 않고 회사를 지속적으로 성장시켜나갈 수 있게 만든다면, 그것이 바로 가장 확실한 미래의 성장 동력이다.
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