인적자본 보고서 작성시의 유의점

[키플랫폼 전문가 칼럼] 신경수의 인적자본

(1) 인적자본에 대한 투자를 추진하기 위한 포인트

이런 상황에서 실제로 기업으로부터는 어떤 목소리가 나오고 있는지를 소개하고자 한다. 당사가 국내 코스피 상장기업을 대상으로 실시한 인적자본투자에 관한 조사에서는 "인적자본에의 투자가 중요하다"는 사고방식에 대해 부정적인 의견은 거의 들어오지 않았다. 오히려 인적자본은 기업에 있어서 중요한 경영자원이라고 이전부터 인식해 왔다고 하는 반응이 많았다. 그러나 무엇을 인적자본투자로 인정할지? 어떻게 측정하고 구체적으로 무엇을 공시하는가에 관해서는 모든 기업이 헤매고 있는 모습이 역력했다.

첫번째로 "무엇을 인적자본투자로서 인식할지?"에 대해서는 기업내에서의 공통인식의 형성이 먼저라고 강조한 회답이 많이 보였다. 앞장에서 소개한 인적자본투자의 구분정리를 예로 들어보도록 하자. '육성' 항목에는 사외연수와 사내연수가 있다. 둘 다 인적자본 증대를 목표로 하는 활동들이다. '투자'로 간주할지 말지에 대해서는 부문간에 인식의 차이가 생길 가능성이 있다. 이처럼 어디까지가 '투자'이고 어디서부터 '비용'으로 인정할 것인가라는 점에서의 논의가 전사적으로 정리되어 있지 않다는 목소리가 많았다.

두번째는 "구체적으로 어떻게 측정할지?"이다. 첫번째 문제에 관해서 공통합의가 이루어졌다고 해도 구체적으로 어떻게 그 인적자본 및 해당하는 곳의 투자실태를 측정할지에 대해서는 곤란한 점이 있다는 응답도 많았다. 앞서 예로 든 '육성'에 대해서도 사외연수로 비용이 발생하는 것에 대해서는 측정이 용이하지만, 사내연수는 그러한 측정의 대상이 되는 지표를 설정하기가 힘들 뿐만 아니라 파악도 어렵다는 반응이 많았다.

기업 내에서 무엇을 인적자본 및 투자로 인식하고 어떻게 측정할 것인지에 더하여 "어떤 정보를 공시할 것인가?"가 세번째 포인트이다. 인적자본정보를 포함한 비재무정보의 공시 프레임워크가 개발되어 보급되고 있는 상황에 대해서는 앞서 설명한 바와 같다. 이와 관련하여 기업은 각 프레임워크를 참조하면서 자사에 있어서 타당성이 높은 지표를 추출하여 공시하고 있는 모습이 보였다. 같은 프레임워크에서의 정보공시가 이루어질 경우, 타사와 나란히 비교되는 상황이 떠오른다고 말하며 인식이나 측정에 있어서 기업간에 편차가 있기 때문에 의미 있는 비교는 아니라는 코멘트도 있었다.

인식의 차이나 측정의 곤란성을 예시로 든 사내연수와 사외연수를 생각해 보자. 프레임워크 안에서 사용되는 '1인당 인적자본투자의 총액'이라고 하는 항목으로 비교했을 때, A 회사는 사외연수의 총액을 산출하고 있으며, B사에서는 사내연수도 그 시간수를 기준으로 비용 환산하여 사외연수의 비용과 함께 산출할 가능성이 있다. 여기서 A사와 B사의 어느 쪽이 인적자본에 보다 많이 투자하고 있는가 하는 비교에서는 B사의 총액이 크기 때문에 B사라고 생각할 수 있다. 그럼 A사는 인적자본을 경시하고 있는 것인가라고 하면 반드시 그렇지는 않다.

그러나 단순히 프레임워크를 따라 공시하는 것만으로는 이러한 의도하지 않은 '숫자의 왜곡현상'을 초래할 위험이 있다는 것을 기업은 우려하고 있다. 또, 우리기업 전체에 해당하는 것이긴 한데, OJT활동을 적절히 투자로서 반영할 수 없다면 해외기업에 비해 인적자본투자가 낮게 보여서 해당지점의 활동이 저조하다는 잘못된 메시지를 발산할 가능성도 높다. 특히 해외 투자자들로부터 "한국은 인적자본투자액이 적다" "장기적인 관점의 기업가치 향상에의 의욕이 보이지 않는다"는 왜곡된 해석을 줄 가능성도 있다.

(2) 인적자본투자를 이해 관계자에게 호소하기 위한 포인트

여기까지 3가지 관점에서 기업들의 반응에 대해 소개해 봤다. 이러한 상황에서 기업이 취할 수 있는 대응으로서 중요한 것은 ①자사의 가치창조 스토리를 축으로한 인재전략을 세우고, ②적절한 KPI를 설정하고, ③외부에 적절하게 발신한다는 3가지 원칙을 갖는 것이다.


①자사의 가치창조 스토리를 축으로 한 인재전략을 세운다
인적자본에 대한 관점이나 투자의 측정방법 등에 대해서 비재무정보의 공시 프레임워크나 ISO-30414등을 참조하는 것은 확실히 유효하다. 다만, 이들 프레임워크는 자사의 가치창조 스토리와는 다른 문맥이다. 때문에 거기서 추천하는 항목을 채우는 것만으로는 자사의 기업가치 향상을 위한 활동과의 정합성이 결여되는 일이 발생할 가능성이 높다. 이러한 부정합을 막기 위해서는 우선 자사의 가치창조 스토리를 만들고 그것을 축으로 한 인재전략을 검토하는 것이 중요하다.

게다가 그 인재전략에 비추어 자사의 인적자본은 어떤 상태인지에 대한 현상파악과 앞으로 어떻게 해야 할 것인가의 목표설정을 확실히 밝혀야 한다. 이를 통해 어떤 노력을 우선하는지를 정리해 나가는 것이 중요하다. 인재전략에 따른 활동들이 이루어지고 있는지에 대한 확인이 해당 기업의 가치창조 스토리에 연동된 인적자본투자가 이루어지고 있다는 증거이다. 이 부분은 각사 각자마다 다르게 나올 수밖에 없는 영역일 것이다.

② 적절한 KPI를 설정한다
그러한 자사의 내러티브를 반영하여 목표하는 모습을 드러내는 활동들이 적절히 수행되고 있는지, 그리고 성과를 창출하고 있는지를 정성적으로 설명하는 것은 중요하다. 거기에 동반된 정량지표로서 적절한 KPI를 설정하는 것도 중요하다. 이러한 정량지표를 함께 모니터링하는 것은 이니셔티브에 대한 객관적인 평가를 뒷받침하다. 또한 지표선택에 대해서는 단순히 프레임워크에서 권장하는 항목을 맹목적으로 추종하는 것만으로는 충분하지 않다. 가치창조 스토리와 일관성을 갖춘 모니터링 항목으로 구성되어 있어야 한다.

③ 외부에 적절하게 발신한다
사내에서 충분히 검토한 후, 유가증권보고서의 법정공시 항목이나 통합보고서 등과 같은 매체를 활용하여 효과적으로 발신해 나가는 것이 중요하다. 그 때는 자본시장만을 독자로서 한정하지 않고 현재의 종업원을 포함한 노동시장, 일반고객이나 지역주민 등의 다수의 이해관계자도 의식한 커뮤니케이션을 취할 것을 권장한다.

또한 KPI의 현재 값, 목표 값과 같은 정량정보 뿐만 아니라 왜 이와 같은 활동을 하고 있는지, 그 활동들에는 어떤 효과를 기대하고 있는지 등과 같은 정성적인 정보를 아울러 발신할 것을 권장한다. 목표치에 도달하지 않은 항목에 대해서는 그 배경이나 향후 어떤 대처로 대응해 나갈 것인지에 대한 정보도 부가해 감으로써 '숫자의 왜곡현상'을 방지할 수 있다. 그래야만 읽는 이들이 납득하는 정보공시가 이루어지리라고 생각한다.

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신경수 박사는 SGI지속성장연구소장으로 일본 최대의 HR컨설텅펌인 RMS의 한국대표를 역임했다. 조직문화 인적자본을 주제로 6권의 책을 발간했으며, 머니투데이, 이코노미스트의 고정칼럼니스트로 활동하고 있다. 세계표준기구 ISO에서 HR을 다루는 TC260 전문가그룹의 유일한 한국인으로 대한민국 최초로 'ISO-30414' 심사원 자격증을 취득했다. 국내 최초로 인적자본공시를 위한 가이드북도 만들었다.