미국 유기농식품 슈퍼마켓 '트레이더 조'(Trader Joe's)와 전자제품 유통업체 '베스트바이'(Best Buy). 이들의 성공 비결 역시 아마존과 같다. 바로 고객 만족이다. 차이가 있다면 아마존이 할 수 없는 오프라인에서 충성 고객을 확장한 것이다.
트레이더 조는 아마존에 인수된 홀푸드와 함께 미국 유기농식품 시장을 양분하고 있다. 2017년 기준 매출액이 133억 달러(약 15조8400억 원)인데 10년 전의 두 배 이상이다.
외신들은 트레이더 조의 고객을 '광적'(cult)이라고까지 표현한다. 고객들은 '트레이더조스팬닷컴'이라는 팬 사이트를 만들어 제품 리뷰는 물론 이곳에서 판매되는 식품으로 만들 수 있는 음식 레시피를 공유한다.
/사진=트레이더 조<br>이 시각 인기 뉴스
심지어 이곳은 온라인 쇼핑몰도 없어서 매장을 가야만 물건을 살 수 있다. 계산대 앞에서 길게 줄을 서야 함에도 고객선호도 1위를 놓치지 않고 있다. 매장이 없는 캐나다에는 트레이더 조 제품만 되파는 '해적 조'(Pirate Joe's)라는 가게까지 생겼다. 이 가게는 미국 가서 물건을 사오는 사람까지 고용했다.
더욱이 아마존이나 이베이 입점도 거부하고 지난 3월에는 뉴욕 7개 매장에서 제공하던 배달 서비스도 비용 문제로 중단했다. 아마존이 만들고 있는 유통의 질서와 거꾸로 가는 셈이다.
그렇다고 트레이더 조 매장은 다른 마트와 비교해 규모가 엄청나고 제품 수가 압도적으로 많은 것도 아니다. 미국의 매장 수는 480여개인데 다른 마트의 크기가 평균 5만제곱피트(약 1400평)인데 반해 트레이더 조는 작게는 8000제곱피트(224평), 가장 큰 매장도 1만2000제곱피트(337평)이다. 물건 수도 평균 5만개 이상을 취급하는 다른 마트와 달리 3000개 이하이다.
대신 트레이더 조 매장은 '슈퍼마켓의 디즈니랜드'라고 불릴 정도로 즐길 거리가 많다. 마치 열대지방에 휴가를 온 느낌이다. 고객들은 '시식 원두막'(tasting hut)에서 전 제품을 마음껏 시식할 수 있다. 원두막에 원하는 제품이 없으면 하와이안 셔츠를 입은 직원들 중 아무나 붙잡고 요청하면 진열 상품 집어서 그 자리에서 뜯어 맛을 보여준다. 진열대에 인형을 한두 개씩 숨겨 놓고 보물찾기하는 매장도 있다. 부모 따라 온 아이들이 인형을 찾으면 막대사탕을 선물로 준다. 존 바살론 트레이더 조 매장 총괄책임자는 "우리는 매장이 브랜드이고 제품 구입은 전체 고객 경험 중 하나일 뿐"이라고 말한다.
/사진=트레이더 조마케팅회사 부사장이던 마크 가디너는 트레이더 조의 성공 비결을 밝히기 위해 1년간 위장 취업을 한 뒤 책으로 펴내기도 했다. 그가 알아낸 것은 직원들이 유별나게 수다쟁이들이더라는 것. 그는 팟캐스트에서 "첫날부터 매장 직원 50여명이 앞 다퉈 나에게 자기소개를 하기 시작했다. 모두가 자기 얘기를 하고 싶어서 안달이 난 표정이었다"며 "그런데 다른 사람이 얘기할 때는 기가 막히게 귀를 기울였다. 말 그대로 대화할 준비가 되어 있고 공감 능력을 타고 태어난 사람들이었다"고 말했다. 트레이더 조는 채용 면접 때 스펙 대신 '얼마나 사람을 좋아하는지', '가장 즐거웠던 대화 경험은 무엇인지', '내가 가장 좋아하는 음식은 뭔지'를 묻는다.
트레이더 조 직원이 친절한 이유는 그만큼 회사가 직원들을 대접하기 때문이다. 창업자 조 콜롬비는 창업 초기부터 "우리 정직원은 중산층 수준의 급여를 받아야 한다"는 원칙을 내세웠다. 유통업계 평균보다 더 높은 임금을 주고 비정규직도 의료보험을 제공한다. 월마트(2만5000달러)와 비교하면 연봉이 두 배 차이가 난다.
미국 전자제품 판매업체 베스트바이는 전자제품 유통시장 2위인 서킷시티와 라디오쉑이 줄줄이 폐업할 때도 살아남았다. 아마존의 공세에도 불구하고 오히려 더 잘 되고 있다.
베스트바이도 2012년부터 매출이 급감하면서 위기를 맞기도 했다. 하지만 미국 호텔체인 '칼슨'의 CEO였던 휴버트 졸리를 영입하면서 2017년부터 상승 곡선이다. 그가 내세운 전략은 적을 알고 나를 안다는 '지피지기(知彼知己)'.
베스트바이는 아마존에서 배울 건 배웠다. 대표적으로 최저가 전략이다. 제품 가격 내리기 위해 회사 전세기를 매각하고 자동차 경주 후원과 슈퍼볼 광고에 쓰던 마케팅 비용을 삭감했다. 처음 몇 달은 손실이 났지만 2~3개월 지나자 일부 카테고리에서 시장점유율을 회복하기 시작했다.
대신 아마존이 따라할 수 없는 전략을 세웠다. 매장을 체험공간이자 물류기지로 활용한 것이다. 매장을 비용이 아니라 ‘아마존에는 없는’ 자산으로 정의내리면서 새로운 수익을 창출했다.
1000여개 매장에 브랜드 전문가를 배치해 기기 사용법을 설명하게 하고 애플 스토어와 같은 숍인숍(shop in shop)도 만들었다. 2013년부터 삼성, 소니, 인텔, 다이슨 등 웬만한 가전박람회에 버금가는 브랜드 체험관을 열고 최근에는 아마존과 구글의 스마트홈 시스템을 비교하는 전시장도 만들었다. 이 때문에 기업들은 베스트바이 체험관에 먼저 신제품을 내놓고 할인혜택을 제공한다. 아울러 매장을 온라인 주문 당일 배송을 위한 중간물류센터로 활용해 배송시간을 33% 줄이고, 고객들이 매장에서 택배를 직접 수령할 수 있도록 했다.
베스트바이 '긱 스쿼드' 서비스 /사진=베스트바이2017년 베스트바이 전체 매출 중 긱 스쿼드에서 발생한 매출은 26%, 매년 가정방문 요청전화는 400만 건이 넘는다. 지난해 5월부터는 연간 199달러(23만7000원)를 내면 긱 스쿼드 서비스를 무제한 이용할 수 있는 유료화 모델을 도입했는데 지금까지 가입자 수가 100만 명을 넘었다.
조 펠드만 텔시자문그룹 애널리스트는 워싱턴포스트에 "아마존에서 클릭 몇 번으로 스마트폰과 스크린TV를 구입할 수 있는 시대이지만 고객들에게는 불안감이 존재한다. 이 제품이 좋을까? 필요한 기능일까? 그들은 도움을 받길 원한다"며 "베스트바이는 이를 간파했고 긱 스쿼드는 앞으로 회사매출의 3분의 1 이상을 차지하게 될 것"이라고 전망했다.
그래서 과거 경쟁자였던 서킷시티의 전 최고경영자(CEO) 제임스 마컴은 포춘과의 인터뷰에서 "베스트바이는 자신들이 잘하는 것과 할 수 없는 것을 빠르게 판단해 스스로 최고의 기회를 만들어가고 있다"고 말했다. 그리고 현재의 경쟁자인 제프 베조스 아마존 CEO는 "베스트바이의 경영전략에는 배울 점이 한두 가지가 아니다"라며 "두고두고 오랜 시간 쓰이고 전해질 것"이라고 칭찬하기도 했다.
