새로운 수익원이 필요했다. 근거지인 지역으로 눈을 돌렸다. 무리한 수익성을 쫓기보다 내실경영에 주력했다. 차별화된 상품을 찾았다. 잘 할 수 있는 것에 집중했다. 지역 밀착 영업이었다. 서서히 작지만 강한 조직으로 탈바꿈 했다. 금융위기에 이런 영업은 빛을 발했다. 지난해 거둬들인 순익이 529억 원이었다. 올 1분기에만 173억 원을 벌었다.
# 어느 날 보기 좋은 떡이 뚝 떨어졌다. 이자수익이 매우 컸다. 4~5년간 손쉽게 돈을 벌었다. PF 대출이었다. 파생상품 투자도 욕심을 냈다. 무분별한 자산 확대에 나섰다. 일부는 지방은행보다 자산이 많아졌다. 덩치는 공룡이 됐는데 수익성은 뒷걸음질 쳤다. 건전성이 담보되지 않은 탓이다. 몇 곳은 부실로 정리돼야 할 판이다.
어느 지방은행 얘기가 아니다. PF로 고전하고 있는 저축은행들 얘기다.
"저축은행이 할 일을 전북은행 (0원 %)이 하고 있다" 진동수 금융위원장이 던진 말이다. 서민과 중소기업 금융 편의를 위해 설립된 지역 금융회사가 저축은행이다. 거래 고객만도 500만 명에 육박한다. 그런데 역할이 뒤바뀌었다는 의미다.
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저축은행이 갈림길에 놓였다. '수익이냐, 안정이냐'를 놓고 깊은 고민에 빠졌다. 뾰족한 경영 비법 찾기도 쉽지 않다. 이럴 때 일수록 욕심내지 말고 기본으로 돌아가야 한다.